钜大LARGE | 点击量：703次 | 2021年09月27日
上海电气再出发 或进入钠硫电池领域
为何不像其它公司那样刻意强调1000亿、1500亿的目标，而只提“保持合理上升速度(年复合上升率7%～8%)”——虽然凭它蝉联我国装备制造业冠军的体量，迅速做大规模并非难事?
为何一面加紧国际化布局，一面又告诫自己不要一哄而上、全面出击——虽然不久之前它获取了来自海外的百亿美元大单，创下了其所在行业之最?
为何……
为何……
2011年二月十四日，上海电气(8.06,-0.07,-0.86%)百余名高管齐聚于上海北郊宾馆凯旋宫，召开公司历史上首次海外工作会议。与偶然撞上Valentine’sday的“洋节日”不同，“凯旋宫”的选择颇有深意。不过，对上海电气及其掌门人徐建国来说，此时此景的“凯旋”并非人们通常理解中“胜利而归”，而是对其应该并且必须要实现之未来的一种期许与向往。
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此时，距离徐建国首次提出上海电气要树立“国际化观念”已近5年。2006年八月，徐建国空降上海电气，是年底，便提出“国际化、法制化、勤俭办公司”之三大观念，并落实到“海外事业、集团管控”等业务的探究中去。以世人之寿命衡量，5年时间说长不长，说短不短，通常被模糊地含义为“一个阶段”，譬如，五年规划、一届领导班子的任期等，意味着可以画上分号略加总结;但是，在我国的特殊时期，这似乎又是一段足够长的时间，容得一个个商业传奇的崛起，复又覆灭——总有些人渴望急速登峰，错将“分号”画成了永久的“句号”，比如，德隆系、蓝田神话……
反观上海电气，从初提“国际化观念”到“首次海外工作会议”的召开，居然间隔5年之久，由此看来，这家公司无论如何都不是所谓“我国速度”的拥趸。
“公司发展也有一个从量变到质变的过程，一旦跨越某个平台期，便可迅速跻身第一阵营。”上海电气集团股份有限公司总裁黄迪南说，“这就像过去网球在我国是一项奢侈的运动，但现在女网一突破就是冠军!”
那么，我们看到的是否只是表象?也就是说，上海电气并非不要“快”，相反，它现在的“慢”，正是为了将来的“快”?
上海电气的“辩证法”
对许多人来说，要把上海电气看清楚都不是一件容易的事情。
虽然人们习惯上将上海电气与东方电气(29.08,-0.15,-0.51%)、哈尔滨电站设备集团并称我国的“三大动力”，但事实上，前者无论历史沿革还是所涉业务之复杂性都远超后两者。除了共同的发电设备外，这家由“上海市机电一局”改制而来的公司还拥有其它两家所不涉及的电梯、机床、印刷包装机械等诸多业务。多年来，如何将旗下繁杂的业务疏剪归位，进而形成一个有机融合的整体，是其思虑颇多的课题。
在过去四五年里，上海电气管理层一直在种种限制中探索、求解：退出什么产业?保留什么产业?未来又该进入什么新的产业?
如今，他们似乎已在实践中趟出一条路来;而其处理这一复杂问题的方法，恰巧暗合了辩证法的诸多逻辑——
“大与小”
上海电气素有“大电气”之称，这里的“大”，一是规模，二是门类齐全。自1996年成立以来，上海电气的销售收入一直位列我国装备制造业首位;而其“上海市第一机电工业局”的历史背景，决定了其涉及业务的多样性，从发电设备、柴油机再到各种通用机械，几乎“什么都能做”。在计划经济时代，这种“综合实力”曾是一件值得骄傲的事情;然而，一旦将其放入市场经济的洪流中，则隐忧凸显。因为此时的衡量标准已经全然不同：一家公司是否具有竞争力，并不在于你“能做什么”，而在于你“能做到什么程度?”
2006年，上海电气(集团)总公司蝉联“我国机械工业百强排行榜”首位，其680亿元的销售收入相当于东方电气和哈电之和的1.3倍。初看之下，着实抢眼;但细究以后方得知，这一数字是由分散在50多个行业的900多家公司叠加的结果!此时，不相同的感觉就出现了：那种看上去强大的背后似乎隐藏着某些弱小的因子，让人疑虑不安。
这正是徐建国到上海电气时的现状，也是他在过去5年中耗费心力试图梳理、解决的首要问题。(虽然彼时的上海电气正面对复杂错综的矛盾，但若将视野放到一段较长的历史中来看，就会发现：风云局势终将过去，产业发展才是不会被抹去的底色。)那么，如何下好上海电气这盘棋局呢?
第一步，摸清家底。(事实上，这是徐建国一贯的工作作风：在决定如何出牌之前，首先透析现状，看清楚自己摸到了什么牌。)经过一番并不轻松的调研，将信息汇总分析之后，局势渐次清晰：除了发电设备、电梯等几个有限的业务外，其它绝大多数都很弱小，它们不但难以盈利，反而不断蚕食优质板块创造的利润;其功能似乎就是新增上海电气的规模及涉及领域而已。(后来，上海电气总结出了以8家厂及1个临港重装备基地为代表的骨干公司。在规划、启动专家级厂建设的2008年，“8+1”以集团约20%的人员、30%的占地、40%的净资产，创造了50%以上的销售收入、60-70%的净利润!)
可见，一家大型公司集团即便拥有的资源再丰富，假如不能通过有效整合使所涉及的业务之间有机融合，那它就无法获取最佳收益，长期竞争力更堪忧——对经济学出身且有着多年商战相关相关经验的徐建国来说，这是再清楚不过的了。于是，他决定抛却“唯大独尊”的诱惑，反其道而行之：做减法。
经过几年的清理整顿，如今，上海电气的公司户数已经由2006年近千家缩减至300家左右，亏损公司大幅度减少。2010年，“8+1”以集团40%左右的净资产创造了93%的净利润——“聚核”效应初显。
当然，更值得关注的并不是这个单点，而是上海电气在局势上的谋变。伴随着2010年半年报的公布，“高效清洁能源、新能源和环保、工业装备、现代服务业”等四大业务板块全新亮相——从最初的50多个行业精简至此，这道“往小里做”的减法题，给未来留下了充分的想象空间。
同样的事情也曾发生在通用电气身上。20世纪80年代，传奇CEO杰克·韦尔奇以“整顿、出售、或者关闭”不符合“数一数二”战略的思路，对GE旗下的各个业务进行分析、调整，并最终将50个事业部归并为11个产业集团。这道“减法”助推了GE的再次辉煌。
“快与慢”
徐建国是一个性格直爽之人，即便在“发展速度”这一敏感问题上，也毫不含糊。
“上海电气将着力转变发展方式，保持合理的上升速度，不以追求速度为重要目标，以技术研发、市场运作、战略合作来提升核心竞争力。”在向上海市国资委汇报“十二五”规划时，徐建国这样表述。
事实上，上海电气一直如是践行。
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