解读壳牌的"大能源"全套战略选择

《石油情报周刊》最近对西方石油巨头的“大石油/大能源”战略做了调查，近日发表了系列文章第三篇。文章报道称，上星期在由“能源情报”机构与《》主办的伦敦石油与金融会议上，壳牌CEO范伯登说，公司“在油气方面并不软”，但文章分析认为，范伯登对壳牌正在进行的重大转变“轻描淡写”。

对壳牌公司来说，石油上下游业务仍是最大的赚钱机器，但公司大力发展天然气、石化和发电业务，而且随着时间的推移将超过石油。范伯登说：“如果壳牌要成为未来能源系统整体的一部分，我们就要向社会提供符合《巴黎协议》要求的产品，这意味着低碳电力和生物燃料。”

15年前，天然气在壳牌的生产组合中占比不到40%，现在壳牌已成为世界最大的天然气生产商，并最终要使天然气产量占比达到70%。实现这一比例结构，部分要靠增长，预计从现在到2040年，LNG需求将是天然气的两倍，石油在全球能源结构中的占比将下降。壳牌认为，作为主要能源生产商，必须承担产品的碳排放责任，如果以最有影响效的方式做到这一点，就需要改变公司所出售的产品。

壳牌并不回避石油，但原油生产的快速递减意味着需要巨大花费以保持稳产。与此同时，壳牌几十年来大规模开发天然气，以最小的递减供应了大量天然气。与石油增产优先相比，壳牌以较少的资本实现了天然气增产。投资石油必须满足两个标准，一是成本较低，二是碳足迹相对较少。所以，近年壳牌已从北极和油砂项目退出，优先推进巴西储量丰富的低成本深水项目，瞄准墨西哥湾及北海的项目。

LNG是壳牌青睐的天然气商业模式，多样化的供应“节点”造成不同地点与不同合同定价机制的组合，壳牌借此可控制上游和液化成本，进而增加回报。最近，加拿大新批的LNG项目就是这样一个节点，也成为壳牌全球投资组合的一个新落脚点。与从美国墨西哥湾发货相比，从这里到东北亚市场的时间还不到一半，而且能按亨利中心价格指数向买方供货。壳牌认为，把其他地方的船货转为供应更适宜的市场，可以整体改善LNG贸易的净回报。

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电力业务是壳牌的最大战略跨越，但范伯登认为，那只是壳牌推进天然气业务的自然拓展，如同壳牌的石油价值链已从上游生产到零售充分一体化，天然气业务也必须实现向终端用户的一体化。壳牌的电力贸易扩张尤其迅速，这一行动被看作在新市场建立立脚点，尽管公司的电力生产投资机制还未成形。电力还可以为壳牌提供一个平台，以便公司整合可再生能源业务。

壳牌并不认为“大能源”模式适于所有企业，但对规模一体化公司十分必要，因为业界致力于能源过渡，就必须成为能源供应商，而非仅以油气为专业。范伯登说：“从长期着眼，无论我们如何提高效率，即使成功地做到碳捕捉存储及其他事情，从社会需求维度考虑，我们的贡献仍永远不够。”

观察传统石油公司可采用的各种模式，壳牌采取了一整套战略选择，包括低碳石油，低碳天然气，推广碳捕捉及存储，天然气与可再生能源发电，电力输配等。