钜大LARGE | 点击量：529次 | 2019年01月22日
汽车经销商要转型的是什么
转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。新的经营环境需要新的经营思想，那么所谓汽车经销商转型要转的到底是什么呢？这是汽车投资人和高阶管理者必须回答的首要问题。
1、行业进入负增长阶段
2018年汽车行业大盘走势终于盖棺论定，12月销量同比下滑近20%，拉低全年销量至-5%，汽车行业进入二十年增速最低的阶段。
2、增速下降的影响
增速虽然降低仅仅5个百分点，对于汽车经销商的投资人却可能是致命的，其原因在于：
符合Exic IIB T4 Gc防爆标准
充电温度：0~45℃
-放电温度：-40~+55℃
-40℃最大放电倍率：1C
-40℃ 0.5放电容量保持率≥70%
营业额下跌5%-10%可能意味着利润下跌50%，因为每一家企业都是有盈亏平衡点的；
销量下跌导致的直接结果是库存风险增大，带来价格全线下跌；
经销商处于汽车流通行业链条的第一线，任何行业的冲击首先的冲击对象将会是汽车经销商；
在汽车行业流通的链条中，经销商处于弱势地位，风险到来之时强势方可能进行风险转移；
主机厂的生产是根据年度预测进行组织的，所以，风险来临时其反应将会滞后，预期的车辆仍然可能下线和转移至经销商。
我们真实的见证了这种市场行情变化对汽车经销商的影响，甚至见到迫于压力自救导致在2018年最后两个月处理库存而全面侵蚀前面十个月业绩的情况。
转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。
任何行业的发展，都不可能永远的持续高增长，行业发展经历萌芽期、高速成长期、再到成熟期，是每个行业发展的必然路径，汽车行业概莫能外。
行业增速放缓、竞争加剧、行业生存环境恶化是年轻的汽车行业走向成熟的必经之路。所以，不管我们是否喜欢，这都将成为我们这一代汽车人面临的新常态。
新的经营环境需要新的经营思想，那么所谓汽车经销商转型要转的到底是什么呢？这是汽车投资人和高阶管理者必须回答的首要问题。
这就需要我们首先理清我们当前的管理思想是什么。
3、汽车经销商需要改变的经营方法论是什么？
不论你是否认可，几乎可以说每一家集团/经销商都有自己的经营方法论，其差别在于我们是否意识到并将其提炼出来，而且这种方法论以主机厂输入的管理框架为基础、融合了经销商实践智慧。
在汽车经销商行业，这种普遍的经营策略可以总结为“单车利润最大化经营策略”：通过尽一切努力提升每一台车的利润，尽而来达成企业的盈利目标。
这就是当前汽车经销商需要改变的一贯经营策略。
单车利润最大化策略在过去将近二十年中都是有效的经营策略，为经销商经营带来了巨大的成功。但是任何经营方法都是存在有效前提的，单车利润最大化经营策略的有效前提就是：供小于求，客户溢价能力高。
而在行业转型的背景下，我们是逐渐丧失了保证这个方法论有效的前提，使其变得不再适用。
任何一个管理方法论或者管理行为，如果不适用，那么就一定会成为制造问题的根源。其原因在于，任何经营策略一旦形成，就会与现实和常识结合，受因果规律支配。
4、新环境下的旧思想如何带来经营的恶性循环
以下是对经销商基于单车利润最大化的经营策略如何造成经营的恶性循环的一个简要的阐述：
当行业经营环境变化以后，我们继续坚持了基于单车利润最大化的经营策略作为经营决策的基础。
而在当前经营环境下，我们的来店客户数量是不足的，这个经营现实与单车利润最大化相结合，就会导致经销商在经营中希望从少量客户手中争取更多的收益。
同时这也会进一步导致我们要去最大化每一个客户的价值。
而在管理者的观念中，考核员工又是实现价值最大化有效的方式，所以这就会导致经销商管理者倾向于对于每一个业务环节进行考核。
而在经销商的经营中，考核是决定员工的薪酬的，所以就可能导致业务人员为了完成业绩强制客户消费或者向客户销售大量不需要的产品。
这样的行为必然会导致客户不满意，尽而影响销量，而对于汽车经销商这个特定的经营实体来说，其利润最终还是以销售规模为基础，这就会进一步导致经销商的经营利润达不到期望。
利润达不到期望经销商会怎么做呢？大部分经销商会选择进一步追求单车利润最大化，这就导致了经销商陷入经营的恶性循环。
这就是面临冲突仅仅选择看来对经营有利的方案的结果：它不仅不能帮助我们达到想要的结果，还会将我们带入我们所追求诉求的反面。
所谓恶性循环，就是我们所有的经营的问题都会与之关联。
这是一个坏消息也是一个好消息。
所谓坏消息，是因为当前经销商业绩出现断崖式下滑就是这个恶性循环在不断旋转的结果；所谓好消息就是，恶性循环也可以成为我改善的抓手，只要找到与当前经营环境相对应的经营策略，就可能转变恶性循环为良性循环。
5、从“单车利润最大化”到“流动性经营”，汽车经销商的转型新策略
对于中国汽车行业从业者来说，汽车行业是一个年轻的行业。但站在全球视角来看，汽车行业是工业化时代的明珠，是一个接近一百年的行业，这个行业其实并不那么年轻。
这个观念同样适用于汽车经销商行业。在中国，汽车经销商是一个仅仅开启了二十年左右的新兴行业（所以，大多数管理者都试图根据自己的知识和经验探索各式各样的经营方法），这个认知固然不错。但这个问题笔者认为还有另外一面：汽车经销商行业属于流通行业（行业协会的名字也给了我们显而易见的提示），流通行业是一个甚至比汽车行业更为悠久的行业，而流通行业的本质就是流动性！
所以，对于汽车经销商经营来说，回归基于流动性的经营观念和方法是符合行业发展的基本特性的。
您可能会困惑：难道我们走过的20年居然是与行业经营本质相背离。
事实并非如此，在行业高速增长整体供小于求的情况下，整个行业最大的问题不是车辆卖不出去，而是车辆供给不足，在这种经营环境下，拿到车辆就能快速卖得出去，市场需求本身成为了拉动流动性的无形之手，所以，这个时候不需要经营者付出过多额外努力就已经实现了高速流转，而非流动性不存在。
6、什么制约了汽车经销商的流动性？
企业是一个系统，对于系统来说，瓶颈决定了企业产出的速度，也就是说瓶颈决定了企业流动性。这意味着要探讨汽车经销商流动性的决定要素，只需要找到汽车经销商的瓶颈就可以了。
那么，汽车经销商经营的瓶颈环节是什么呢？
按照TOC的系统分析方法，经销商的经营可以被分为三个简单的流程：采购、销售运营和客户，具体如下图：
汽车经销商的系统简化以后可以理解为：汽车经销商首先通过向汽车主机厂采购，然后通过自身的销售运营，将其卖给客户。
如果来定义汽车经销商的产出呢？
汽车经销商的目标是为了挣更多的钱，由于汽车经销商的商业特性，要挣更多的钱必然需要卖更多的车，这也就意味着汽车经销商必然需要卖更多的车才能挣更多的钱，所以其产出可以定义为卖车的速度。
那么，供应、销售运营和客户环节哪一个环节导致了其卖车的速度不够快呢？
在当前市场环境之下，这个问题的答案显而易见：是缺少足够多的客户！
所以，对于大部分汽车经销商来说，当前市场环节下决定其经营流动性的瓶颈环节是：客户环节。（在市场发展的高速增长期，大部分经销商的瓶颈环节就是采购环节——没有足够可供销售的车辆。
7、改善的正确策略是什么？
对于大多数汽车行业的经理人来说，不用这样系统的分析，他们的经营直觉就已经能够告诉了他们什么是瓶颈环节。但是，当前整个行业的主导改善思路是如何增加客户。
这种策略并不合当前众多品牌经营面临的实际挑战，因为对于每一家汽车品牌来说，在当前市场环境下其资源都是宝贵的，而且增加市场投入能否带来客户的增加更是难以有效衡量。
我们可以用TOC的观念再来对这个问题进行审视：既然客户环节是我们的瓶颈，那么我们的客户存在浪费吗？
对于这个问题，我可以给出肯定的回答：我们有大量的客户浪费！
以笔者亲自走访的数百家经销商调研情况为例，大部分经销商的成家率都仅在10%-20%之间，而根据2017年汽车之家对数千个客户的调研，几乎所有到店的客户都是有买车意向的。
所以，正确的解决思路是首先消除客户的浪费！因为：
在成交率不变的前提下，提升上门客户越多，浪费客户资源越大；
浪费客户资源越大，客户获取成本也越高；
正确的做法是：提升上门客户数量之前，先不浪费客户。
既然客户浪费导致了销售的产出的速度降低影响了整个汽车经销商的流动性，那么，客户是如何被浪费的呢？
8、错误经营策略带来系统性客户浪费
如同笔者在前文对经销商经营分析一样，基于单车利润最大化的经营策略和经营假设是导致经销商流动性丧失的核心原因，而这个经营策略和假设在经销商的经营中又会转化成为各种更为具体的错误操作规则、流程、方法和潜规则等，这些共同造成经销商在经营现实中产生大量的错误行为，最终导致客户的大量浪费和经营流动性的丧失。而且，这些导致经营流动性丧失的原因大部分可能都是我们习以为常且认为理所当然的东西
在汽车经销商和汽车主机厂的经营现实中，存在着大量大家习以为常的规则和方法，在造成的客户浪费。以下笔者罗列本书中将会挑战的部分我们认为习以为常的规则和方法：
销售人员手中客户数量越多越好
销售人员工作职责越多企业成本越低
销售人员应该负责客户购买全流程
销售人员应该掌握所有车型产品和竞品周知识
逼单环节环节决定了成交的高低
这种错误错误的观念、规则和方法，不仅存在销售运营环节，还存在于客户和供给管理环节：
以销售人员为中心的客户管理：
认为所有客户都是销售机会；
认为所有客户都要尽快成交；
库存是万恶之源
库存持有是被动行为
库存衡量是一个总量值
库存越少越好
持有的品类越多越好
能够通过做好预测做好资源管理
……
所有这些规则和方法，都可以被挑战，而对于这些规则和方法挑战带来的是系统性浪费的消除，是不以价格这让为前提实现的，是符合双赢解决思路的。
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